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格兰仕梁昭贤给人打工掌控技术要闻《资讯》

发布时间:2020-11-05 16:57:14 阅读: 来源:衣柜厂家

摘要: 梁庆德,1937年6月出生于广东顺德,格兰仕创始人。1978年,梁庆德创办顺德桂洲羽绒厂。1988年,梁庆德又成立了桂洲畜产品企业(集团)公司,任公司总经理。1992年6月,桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集 ... 梁庆德,1937年6月出生于广东顺德,格兰仕创始人。1978年,梁庆德创办顺德桂洲羽绒厂。1988年,梁庆德又成立了桂洲畜产品企业(集团)公司,任公司总经理。1992年6月,桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司,梁庆德任董事长兼总经理。

“打虎亲兄弟,上阵父子兵”是那个年代最为流行的家族企业创业模式。2000年,其子梁昭贤就接过了父亲梁庆德的衣钵,成为格兰仕集团执行总裁。之后,梁昭贤率格兰仕从“全球最大微波炉制造商”杀入空调业,欲再做“全球空调制造中心”。今年5月的大陆500人富豪榜上,从事家电制造业的梁庆德家族以150亿元身家再次上榜,闯入外界视线。

基因传承

从小锻炼平民素养

产品产销全球最大

34年前,顺德桂洲镇西河边的荒滩上,梁庆德搭了几个窝棚,开始了他的白手创业。他先从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子拿到城里卖,后成立桂洲羽绒厂,以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口,很快淘得“第一桶金”。

彼时的梁昭贤是梁庆德的独子,尚是华南理工学院管理系的一名学生,对在企业做事毫无兴趣。但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得我在校读书暑假期间,父亲硬是要我到当时的羽绒厂去晒葵扇。我当时真想不通他为什么这样做。因为烈日当空,赤着脚在水泥板上来回走动,难受程度可想而知。后来我才慢慢明白,这是在锻炼我的意志和毅力。”

这种刻意的培养无疑倾注了梁庆德的一番苦心——把平民素养和困苦中挺立的基因注入儿子的骨髓。所以,1987年,当梁昭贤手持双学士学位走出华南理工学院的校门时,梁庆德并没有把他拉到自己身边,而是放手让他到外面去经风沐雨。梁昭贤来到香港,创立展邦企业有限公司,从事国际贸易业务。1990年,梁昭贤还在香港顺利进修完MBA课程。

1991年,国际羽绒制品市场日趋饱和,贸易壁垒日益加厚,因为一直拿不到自营进出口权,梁庆德不得不掉转车头,向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军,很有点“壮士断腕掉头东”的孤注一掷。也就在这时,梁昭贤毅然回到父亲身边,出任公司常务副总经理,负责全面销售业务管理,决定帮父亲撑一把。

格兰仕并非一帆风顺。梁昭贤回忆说,当时父子二人赴上海请来技术专家,从东芝引进先进的生产技术,还亲自到各地指挥销售。1994年底,格兰仕开始了它的第一次飞跃——微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。而在市场销售上,格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名,每当产销规模上一个台阶,格兰仕就大幅下调产品价格。到2000年,格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区,坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。

赌命空调

抓住时机比拼外销

海外市场异军突起

2000年,梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。最让国内业界同行瞪目结舌的是他高调进军空调业——2000年9月,宣布投资20亿,要在“全球微波炉制造中心”的基础上,再做“全球空调制造中心”;2003年10月,宣布追加投资20亿,在广东中山圈地3000亩,打造“全球最大空调生产中心”,3年后,产销规模将达到1200万台。

此举一举打破了在梁庆德时代形成的“格兰仕=微波炉”、“只在某一领域做大、做强、做精、做透”的专注形象,也把格兰仕推向了风口浪尖——国内空调行业已进入成熟期,业内群雄盘踞,大鳄林立,和当初的微波炉市场早已无法同日而语。而且,格兰仕微波炉当初抓住了蚬华被惠尔浦收购所带来的震荡及欧洲对韩国微波炉反倾销两大时机,而格兰仕空调则并无好的切入契机,“全球空调制造中心”岂是格兰仕想做就能做到的?梁昭贤中山圈地的豪言一出,“格兰仕疯了,梁昭贤疯了”的指责声也跟着铺天盖地而来。

他需要全力向前,因为他曾经对父亲保证,自己要将格兰仕做到两个第一:微波炉产销量全中国、全世界第一,让格兰仕空调也做到中国第一。

然而现实是,空调项目上马已有9年了,但至今仍然是领头羊后面的追赶者。经过多年惨烈的价格战之后,剩下的格力、美的等都是一等一的强敌,后来者格兰仕要想突围谈何容易。而在微波炉上,美的等企业也开始追赶,并且很快占据了一定的市场份额。

几年下来,格兰仕空调在国内尽管并没发挥当年微波炉的威力,但在海外市场却高歌猛进。2003年冷冻年度,格兰仕空调出口80万台,已超过海尔,进入空调外销三强,这一年,格兰仕的总体销售也首次突破100亿大关。2004年冷冻年度,格兰仕空调外销更跃至220万台,翻身进入外销二强。这种海外市场异军突起让梁昭贤的思路也越发明晰:采用OEM的模式,把国外一流的空调企业的生产线搬到格兰仕,拿出当年做微波炉的“拼命精神”,在完成贴牌数量的同时,大肆生产自己的产品,数年内把中山基地打造成产销规模1200万台的全球最大的空调生产基地。届时,再挟“规模优势”,用价格战君临天下……

梁昭贤不讳言自己的“野心”,但也深知这条路绝非坦途。他说:“国内许多空调企业成长于暴利时代,又是上市公司,能圈钱于股市,他们敢于大把烧钱和赌钱,可我们不能,我们唯一能做的,就是——赌命。一句话:不顾一切,拼了命,迎接空调微利时代的到来,让逐利和投机者纷纷退场。”

攀上高端

给人打工掌控技术

未来暂定A股上市

因为继承了父亲的低调,很少接受媒体的采访,在空调运作上的手法也和父亲如出一辙,国内舆论在讨论梁昭贤时,往往只称其“小梁总”,把格兰仕也继续定位在梁庆德时代。但细心的格兰仕人发现,这位和其父亲一样谦和、总是微笑着的“小梁总”,其实已把格兰仕悄然带向了和其父完全不同的道路,这条路和过去尽管一脉相承,但却风光大异。

人们都说当年梁庆德的“可怕”在于他的“愚”。在中国市场经济早期无数人通过巴结权贵和钻政策空子摇身一变成“首富”,他不为所动,硬是从外国名牌的牙缝间掏食,一步一步地把自己做成了微波炉巨人。而今,梁昭贤的“可怕”不仅在于他的“愚”,更在于他的“狡猾”——他要在给外国名牌打工的过程中,学会技术,掌控技术,并以此攀上价值链上的高端,让自己的命运牢牢掌握在自己的手里,而不是永远做一个拣别人“零花钱”的“农民”。

梁昭贤早在上任伊始,就提出了“伟大,在于创造”的新思路,并把“创新”上升为公司文化精神的核心。而在梁庆德时代,公司提得更多则是硬拼精神。梁庆德喜欢用辣椒做比喻——越辣越有营养,越辣越要吃,越辣越能吃出味道。

更重要的是,梁昭贤不惜砸下几十亿重金,经过多年摸索,终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。2003年,格兰仕磁控管正式投放市场,一改以往完全依赖购买海外高价磁控管的状况,提高了公司的技术核心竞争力。进军空调后,业界一度指责梁昭贤“市场和形式变了,而用的还是父亲的策略”;没想今年,格兰仕光波空调——这种世界第一次成功应用光波技术的空调问世,让人们顿时傻了眼:这小子还真有两手!

对于外界对其国内唯一未上市的家电企业的评价,梁昭贤说:“上市只是企业寻求资金来源的一种途径,但并不是唯一的途径。我们要打破一种企业做大做强就必须上市的传统观念。我不是太看重资本,公司的发展更依赖其整合资金的能力。一个企业的团队若能整合全世界的资源,才是最成功的企业。”

而去年年底,格兰仕将上市计划重新提上了议事日程。对此,格兰仕副总裁俞尧昌表示,格兰仕目前已敲定在A股主板上市,上市工作都在按程序走,但具体上市时间未定。

(综合《商界》、《北京商报》报道)

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